新加坡太平船務(wù)（私人）有限公司董事總經(jīng)理張松聲
航運界盛傳，改革開放前，遇有運輸困難的貨物，或者航程復(fù)雜的業(yè)務(wù)，中方公司都會找太平船務(wù)合作，其在業(yè)內(nèi)的實力與地位可見一斑。
上世紀(jì)60年代末起，太平船務(wù)便開始對中國市場深耕探索，時至今日，由張松聲“接班”領(lǐng)帥的“巨艦”，已形成包括航運、集裝箱制造、船舶拆修及綜合海事服務(wù)的在華業(yè)務(wù)布局，并蓄力乘借“一帶一路”的全新戰(zhàn)略導(dǎo)向，進一步推動中國與“新海絲”沿岸國家的區(qū)域合作，實現(xiàn)共贏。
歷練有成，接掌帥印
1955年，張松聲出生于新加坡，在家中14個孩子（8男6女）里，排行老五。其父張允中祖籍福建金門，為躲避戰(zhàn)亂于1937年遠渡南洋。張允中當(dāng)過學(xué)徒，用小船販過貨，后加入新加坡祺福船務(wù)公司擔(dān)任總經(jīng)理，并在此后18年間，推動這家1000美元起步的公司，發(fā)展成為擁有37艘船舶、資產(chǎn)近億（美元）的大企業(yè)。
心懷故土之情，張允中與妻子李瓊?cè)A（馬來西亞籍客家人），要求一眾子女在新加坡學(xué)好華文，張松聲因此講得一口流利的中國話。1956年，張允中還以祺福船務(wù)總經(jīng)理身份，參加了馬來西亞百人訪華團，并代表華商船運界與中國政府簽下運輸協(xié)議。
1967年，時逢新加坡獨立，英軍撤退，為解決失業(yè)問題，財政部召集船商，鼓勵大家成立船務(wù)公司，條件是：船只必須掛新加坡國旗、聘用占總比例50%的新加坡船員，以及確保半數(shù)維修工作在新加坡進行。
49歲的張允中覺得，自己創(chuàng)業(yè)的好時機來了。1967年3月，他聯(lián)合朋友與兩個弟弟，以600萬新幣為資本金，成立了太平船務(wù)有限公司，集中發(fā)展海外干散貨運輸業(yè)務(wù)。
憑借在幾次行業(yè)危機中進退得益的調(diào)整策略，以及對中國市場的深度拓展，太平船務(wù)迅速超越對手，成長為東南亞極具規(guī)模的私營船務(wù)公司，張允中也因此被冠以“新加坡船王”的美譽。
受父親影響，張松聲打小就跟船“交情匪淺”。“四歲時，父親帶我第一次登船，那是一艘新貨輪的下水典禮，很壯觀。我就這么愛上了船。”他回憶說，學(xué)生時代只要有空，自己就跑到船上給工人打下手，很早就熟悉了船舶的內(nèi)外結(jié)構(gòu)。
1970年12月，16歲的張松聲以實習(xí)生的身份，隨父親登上一艘駛往廣州的貨輪，展開人生中的第一次航行。“有一天，父親問我要不要跟著貨船到中國看看？我很興奮地答應(yīng)了。我記得那艘船叫‘長城輪’，專跑新加坡、香港與黃埔一線。”
旅程令張松聲滿心期待，他唯一沒有想到的是，自己嚴(yán)重暈船。起航后不久，他就開始嘔吐，后來一路上都是吃了吐，吐了吃，好不容易堅持到目的地。
盡管如此，他依然感念自己有機會參與這趟航行。“基于歷史和政治原因，當(dāng)時未滿55歲的人，沒有特殊原因不能前往中國，而我有幸以貨船實習(xí)生的身份走進中國，親眼看到上世紀(jì)70年代初，在文革動亂背景下內(nèi)地的社會面貌。”
張松聲記得，當(dāng)時碼頭的海員，都傳唱著革命歌曲；最常見的裝載貨物，是棉花、大缸咸菜和北京填鴨。“一切都太新奇了，那次出海，不僅奠定了我對中國的興趣，也真正奠定了我對航運的興趣與志向。”
高中畢業(yè)后，他前往蘇格蘭的格拉斯哥大學(xué)修讀船舶設(shè)計和海洋工程。大學(xué)期間，他再度隨船造訪中國，看到了內(nèi)地走出文革陰霾后，欣欣向榮的社會景象，更加深了對父親故鄉(xiāng)的了解與好感。
1979年，張松聲完成大學(xué)學(xué)業(yè)，加入太平船務(wù)公司。對他而言，父親既是上司，也是導(dǎo)師。為全面洞悉企業(yè)的運轉(zhuǎn)模式，他花了整整15年時間，流轉(zhuǎn)于多個部門，幾乎做過全部基層崗位的工作。這種親臨一線的學(xué)習(xí)與歷練，為他日后接掌帥印，奠定了堅實基礎(chǔ)。
1994年，張松聲正式擔(dān)任太平船務(wù)董事總經(jīng)理，主持公司運營。父親張允中曾笑著對外界表示，花錢多的“大事”盡量交給兒子負(fù)責(zé)，自己只負(fù)責(zé)幾百塊開銷的“小事”。但張松聲很樂于向父親請教，他把自己定義為家族企業(yè)的“打工仔”，并謹(jǐn)記父親的教誨：順境時不要太得意，逆境時不要太灰心；因為順境中有逆境，逆境中有順境。
這種辯證的商業(yè)邏輯，很快被事實驗證。1997年，亞洲金融風(fēng)暴來勢洶洶，整個航運界愁云慘霧，許多同行因不堪資金壓力，破產(chǎn)關(guān)門。太平船務(wù)的日子也不太好過，特別是重金購置、還處于制造期的新貨輪，牽制了集團很大一部分現(xiàn)金流。
然而危機亦是轉(zhuǎn)機。同年，張松聲接任太平船務(wù)子公司——勝獅貨柜企業(yè)的總裁兼首席行政總監(jiān)。他乘借經(jīng)濟低潮期的價格優(yōu)勢，大膽整頓企業(yè)內(nèi)部，并購了多家中國內(nèi)地的集裝箱制造廠，大幅度增加公司在內(nèi)地的市場份額。
過程中，他發(fā)現(xiàn)內(nèi)地對海鮮產(chǎn)品的需求日益增加，但市面上多以通用于各類貨物的“標(biāo)準(zhǔn)箱”承運，沒有照顧到海鮮對于環(huán)境、溫度的特殊需求，變質(zhì)情況時有發(fā)生。于是勝獅貨柜與內(nèi)地企業(yè)合作研發(fā)生產(chǎn)出“40尺鮮活水產(chǎn)品長距離物流保溫集裝箱”，迅速打開銷路。
憑借配合大勢的發(fā)展策略，與精準(zhǔn)的市場定位，勝獅貨柜快速壯大，旗下制造廠從4家發(fā)展到11家，一躍成為全球第二大集裝箱生產(chǎn)公司。配合旗下縱向式合并的物流配套服務(wù)，2010年，公司營業(yè)額連翻四番，創(chuàng)下9254萬美元純利的歷史新高。
得益于子公司出色的業(yè)績表現(xiàn)，太平船務(wù)平穩(wěn)度過了張松聲主持大局后、第一波金融風(fēng)暴的侵襲。2006年1月，他躊躇滿志地對外界表示：太平船務(wù)將在未來4年內(nèi)，建造24艘新船。但不久后，父親張允中卻建議取消這個計劃，因為他在順境中嗅到了危機。
“父親對我說，一家公司不能過度擴張，最重要的是要時刻保有承擔(dān)風(fēng)險的能力。他建議集團‘剎車’，不要購置新船，擴充現(xiàn)金流。”張松聲說。正是基于這份審慎，太平船務(wù)在2008年爆發(fā)的金融風(fēng)暴中，安然無恙。(待續(xù))
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